L’atelier est plein, les dossiers avancent et les commandes paraissent nombreuses. Pourtant, vous manquez d’argent pour le prochain achat. Une partie des ressources a peut-être été engagée dans des matières, des produits ou des prestations qui n’ont pas encore conduit à un encaissement.
Tout stock n’est pas excessif, et tout travail en cours n’est pas un retard. La difficulté consiste à distinguer ce qui est nécessaire pour servir vos clients de ce qui attend sans raison claire. Suivons une entreprise fictive pour comprendre où se trouve l’argent et quelle étape doit changer.
1. Distinguer ce qui attend d’être utilisé, terminé, livré ou payé
Les stocks de matières et de marchandises correspondent à des biens destinés à la production ou à la vente. Ils peuvent permettre de répondre rapidement, d’éviter une rupture ou de sécuriser un approvisionnement. Leur utilité dépend de la demande, du délai fournisseur et des conséquences d’une indisponibilité.
Les travaux en cours correspondent à une production ou une prestation commencée mais pas encore achevée selon les règles retenues. Des ressources ont déjà été mobilisées : matière, temps, sous-traitance. Dans une entreprise de services, l’absence de rayonnages ne signifie donc pas l’absence de travail à financer avant facturation.
Un produit terminé peut ensuite attendre une livraison. Une prestation achevée peut attendre une validation ou sa facturation. Enfin, une facture émise peut attendre son règlement. Ce sont des situations différentes. Pour agir, il faut savoir à quel stade le dossier se trouve, quelle étape manque et qui peut la faire avancer.
Le besoin en fonds de roulement, ou BFR, exprime le financement lié aux décalages du cycle d’activité. Les stocks et les sommes dues par les clients y contribuent ; les dettes d’exploitation apportent temporairement une ressource. Ce repère général, présenté par Bpifrance Création, doit être complété par les dates concrètes de paiement.
Une valeur comptable de stock n’est pas un montant immédiatement récupérable sur votre compte. Un article invendu peut nécessiter une remise, un délai ou des frais pour être vendu. À l’inverse, une matière peu coûteuse peut bloquer une livraison importante. La décision ne doit donc pas reposer uniquement sur le total en euros.
2. Lire une situation de 48 000 € à financer
Notre entreprise fictive présente la situation suivante. Les stocks sont valorisés à leur coût, hors TVA supposée récupérable ; les créances et dettes sont suivies TTC. Les montants sont des hypothèses pédagogiques. Pour simplifier, nous écartons ici les autres créances et dettes d’exploitation, ainsi que le détail du calendrier fiscal.
| Situation au jour de la revue | Montant retenu | Ce qui doit arriver ensuite |
|---|---|---|
| Matières non utilisées | 12 000 € de coût | Être consommées dans une production utile |
| Travaux en cours | 18 000 € de coût engagé | Être achevés, puis livrés ou validés |
| Produits terminés non livrés | 8 000 € de coût | Être livrés selon les engagements |
| Factures clients non réglées | 30 000 € TTC | Être payées à leurs échéances |
| Dettes fournisseurs liées au cycle | 20 000 € TTC | Être payées aux dates convenues |
Le financement simplifié du cycle atteint 12 000 + 18 000 + 8 000 + 30 000 − 20 000 = 48 000 €. Ce calcul aide à comprendre la structure du besoin. Il ne dit pas que 48 000 € doivent être versés demain, ni que l’entreprise pourrait récupérer cette somme en arrêtant ses achats.
Parmi les 12 000 € de matières, 4 000 € concernent une référence qui ne sera pas utilisée dans les prochains mois. Parmi les travaux en cours, un dossier de 6 000 € de coût attend une donnée client depuis trois semaines. Les produits terminés, eux, restent sur place parce qu’un transport n’a pas été confirmé.
Trois décisions différentes apparaissent : revoir les commandes de la référence peu utilisée, obtenir l’information qui bloque le dossier et programmer la livraison. Demander simplement « moins de stock » à l’équipe ne précise aucune de ces actions. Cela peut même provoquer une rupture sur une référence utile.
Supposons que les 8 000 € de produits terminés soient livrés et facturés 12 000 € HT, soit 14 400 € TTC avec une TVA fictive de 20 %. Tant que le client n’a pas payé, l’entreprise a surtout déplacé une partie de son besoin du stock vers les créances. La livraison prépare l’encaissement ; elle ne le réalise pas immédiatement.
3. Chercher la cause de l’attente, dossier par dossier
Classez les montants significatifs selon leur ancienneté et leur prochaine étape. Une matière arrivée hier pour une commande confirmée n’appelle pas le même examen qu’un lot sans mouvement depuis un an. Un dossier commencé peut être parfaitement à l’heure ou déjà bloqué. Le temps écoulé devient utile lorsqu’il est rapproché du délai attendu.
Pour chaque élément ancien, demandez : existe-t-il une demande réelle ? L’information nécessaire est-elle disponible ? Une capacité précise manque-t-elle ? Une validation ou un document empêche-t-il la suite ? Donnez un responsable à la prochaine action, sans lui attribuer automatiquement la responsabilité du problème initial.
Le dossier à 6 000 € attend une donnée du client. Appeler le client, reformuler précisément l’information attendue et fixer une date de réponse peut être plus utile que faire démarrer un nouveau dossier. L’équipe évite ainsi d’accumuler davantage de travail incomplet qui réclamera ensuite des reprises de contexte.
Pour les produits terminés, vérifiez la raison du stockage. Le client a-t-il demandé un report ? Le contrat prévoit-il un jalon de livraison ou de paiement ? Le transport est-il disponible ? Les solutions doivent respecter l’accord existant. Une facturation anticipée improvisée ne remplace pas une livraison ni une condition contractuelle clairement prévue.
Pour les matières peu utilisées, examinez un retour fournisseur possible, un usage alternatif ou une vente à un tiers lorsqu’elle est pertinente. Toute solution comporte un délai et parfois une perte. Une dépréciation comptable reconnaît une baisse de valeur ; elle ne fait pas entrer d’argent. Ne confondez pas correction des comptes et action commerciale.
4. Réduire le besoin sans fragiliser la production
Commencez par éviter de nouveaux achats excédentaires. Si vous disposez de quatre mois de couverture pour une référence stable, une commande supplémentaire peut attendre selon les délais et les risques. Définissez le niveau nécessaire avec les personnes qui connaissent la consommation et les contraintes d’approvisionnement.
La couverture est une durée théorique : stock disponible divisé par consommation moyenne sur la même unité de temps. Cent unités avec une consommation moyenne de vingt par semaine représentent cinq semaines. Cette moyenne est fragile si la demande est saisonnière ou si une grosse commande consomme soudain la majorité du stock.
Réduire une commande future économise un décaissement futur. Cela ne rembourse pas les achats déjà effectués. Vendre un stock existant ne libère de trésorerie qu’après paiement, et son prix peut être inférieur à sa valeur inscrite. Écrivez le mécanisme attendu pour chaque action afin de ne pas annoncer des gains fictifs.
Vous pouvez aussi limiter le nombre de dossiers ouverts simultanément lorsque l’accumulation d’en-cours crée des attentes. Il faut alors organiser les priorités et terminer les dossiers proches de la livraison. L’objectif est de rendre le flux plus régulier, sans pénaliser les urgences réelles ni interrompre une production qui doit avancer en parallèle.
Les acomptes et les jalons de facturation peuvent réduire les avances de trésorerie pour de futures commandes lorsque le contrat et les règles applicables le permettent. Ils doivent être négociés clairement. Quant aux fournisseurs, respectez les échéances convenues ; un retard imposé ne constitue pas une organisation durable du financement.
5. Relier l’inventaire à votre prochaine décision
Préparez une revue des dix montants les plus significatifs ou les plus anciens. Notez la référence, la quantité ou le stade, la valeur retenue, la cause d’attente et la prochaine action. Commencez par les éléments sur lesquels une décision peut réellement produire un effet dans les semaines qui viennent.
Pour la clôture, faites vérifier les quantités, l’état des biens, les coûts et le stade des prestations. L’expert-comptable doit disposer d’informations fiables pour apprécier la valorisation et les éventuelles corrections. Le dirigeant et l’équipe apportent la réalité du terrain ; le traitement comptable ne doit pas reposer sur une estimation vague de « ce qui reste ».
Dans notre cas, la première priorité est de terminer et livrer ce qui peut l’être, tout en arrêtant l’accumulation de la référence peu utilisée. Le résultat se suivra avec des faits : information reçue, livraison réalisée, achat évité, facture émise et paiement encaissé. Chaque étape possède sa propre date.
Pour retrouver de l’argent, identifiez d’abord ce qui doit cesser d’attendre. Un total de stock signale un enjeu. Une liste de dossiers avec un blocage expliqué permet d’agir. Votre prévision de trésorerie montrera ensuite quand ces actions peuvent réellement modifier l’argent disponible.
Sources pour approfondir
Sources consultées le 19 octobre 2026. Les exemples chiffrés sont fictifs ; ils illustrent une méthode de gestion.