Une petite baisse de prix peut demander beaucoup plus de travail
« Une remise de 5 % sera compensée par des ventes supplémentaires. » La phrase semble raisonnable. Encore faut-il savoir combien de ventes supplémentaires sont nécessaires, et si l’équipe peut réellement les réaliser dans de bonnes conditions.
Le point de départ n’est pas le chiffre d’affaires perdu. C’est la différence entre le prix de vente et les coûts qui augmentent avec chaque vente. Une remise réduit le prix immédiatement, tandis que les achats, la livraison ou la sous-traitance ne baissent pas automatiquement.
Regarder les euros avant le pourcentage
Voici un exemple. Un produit est vendu 100 € hors taxes (HT). Les coûts nécessaires pour chaque unité vendue, appelés « coûts variables », sont de 70 €. Il reste donc 30 € par vente pour couvrir les charges fixes, puis dégager un bénéfice. La taxe sur la valeur ajoutée (TVA) est supposée récupérable sur les achats concernés.
Une remise de 5 % ramène le prix à 95 €. Le coût reste à 70 €. La somme disponible après ces coûts, appelée « marge sur coûts variables », tombe alors à 25 € par unité. Le prix a diminué de 5 %, mais la marge a perdu 5 € sur 30 €, soit environ 16,67 %.
Pour cent unités vendues au prix initial, la marge totale est de 3 000 €. Après remise, cent unités ne produisent plus que 2 500 €. L’écart à compenser est donc de 500 €, même si les ventes restent nombreuses.
Combien faut-il vendre en plus ?
Pour retrouver les 3 000 € initiaux avec 25 € par unité, il faut vendre 120 unités : 3 000 ÷ 25. Il faut donc 20 % de ventes supplémentaires, et non 5 %.
La formule générale est simple : quantité vendue au départ × marge par unité avant remise ÷ marge par unité après remise. Elle suppose une marge après remise positive, un coût variable identique pour chaque unité et l’absence de nouvelles charges fixes.
Le résultat dépend fortement du point de départ. Avec un prix de 100 € et un coût variable de 90 €, la marge initiale serait de 10 €. Après la même remise, elle serait de 5 €. Il faudrait doubler les quantités vendues pour conserver la marge totale. La même remise peut donc être supportable pour une offre et très coûteuse pour une autre.
Les ventes supplémentaires doivent être possibles
Revenons aux 120 unités de cet exemple. Si les vingt unités supplémentaires nécessitent 300 € de renfort ponctuel, la marge disponible après ce coût supplémentaire n’est plus que de 2 700 €. Le calcul de départ doit être corrigé : le rattrapage annoncé n’a pas eu lieu.
Il faut aussi acheter davantage, préparer plus de commandes et parfois financer un stock plus élevé. Si les clients paient après les fournisseurs, l’effort commercial peut augmenter le besoin de trésorerie avant d’améliorer le résultat.
Enfin, une commande à prix réduit peut occuper un créneau qui aurait été vendu au prix habituel. Le raisonnement change selon que l’entreprise dispose de temps de travail ou d’équipements disponibles ou qu’elle doit refuser d’autres demandes.
Demander quelque chose en échange de la remise
Une remise peut avoir une logique : commande regroupée, délai de réalisation plus souple, prestation simplifiée ou engagement de volume crédible. L’intérêt est de vérifier si cet accord réduit effectivement un coût ou une contrainte.
Un paiement plus rapide améliore éventuellement la trésorerie ; il ne recrée pas automatiquement la marge abandonnée. Une quantité promise sans engagement ne doit pas être traitée comme une commande acquise.
Avant d’accepter, posez trois chiffres sur la table : marge actuelle, marge après remise et quantité à vendre. Ajoutez les contraintes de production et de financement. Vous pourrez alors négocier une condition précise, au lieu d’espérer que quelques ventes de plus suffiront à compenser.
Sources et repères
Références consultées le 14 octobre 2026. Les règles applicables dépendent notamment de votre activité, de votre effectif et de votre situation.