Le classement des ventes ne suffit pas
Vous connaissez probablement vos trois premiers clients en chiffre d’affaires. Connaissez-vous aussi ceux qui demandent le plus de préparation, de corrections ou de relances ? Ces deux classements méritent d’être comparés.
Un gros client peut être précieux : commandes régulières, visibilité et interlocuteurs efficaces. Il peut aussi représenter une part importante de vos ventes et demander beaucoup de travail peu visible. L’objectif n’est pas de désigner des « bons » et des « mauvais » clients. Il est de comprendre les conditions dans lesquelles la relation fonctionne.
Pour commencer, choisissez une même période et les mêmes familles de coûts. Sinon, vous comparerez des affaires avec des règles différentes.
Deux clients, deux usages de votre temps
Voici un exemple sur un mois, en montants hors taxes (HT) lorsque la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) est récupérable. Les ventes au client A atteignent 40 000 €. Les coûts directement liés à ces ventes, travail compris, atteignent 28 000 €. La différence entre ces ventes et leurs coûts est de 12 000 €, avant les dépenses communes à l’entreprise. Ces commandes demandent 300 heures à l’équipe technique.
Les ventes au client B atteignent 24 000 €. Les coûts directement liés à ces ventes atteignent 12 000 €. La différence entre ces ventes et leurs coûts est également de 12 000 €, mais ces commandes demandent 150 heures à la même équipe.
Divisée par le temps de travail de l’équipe technique, cette différence représente 40 € par heure pour A et 80 € par heure pour B. Si cette équipe limite effectivement votre production et si le client B peut commander davantage, la différence mérite votre attention.
Ce calcul ne signifie pas qu’il faut arrêter A demain. Il manque la régularité des ventes, la capacité à trouver d’autres clients, les engagements contractuels et les conséquences de l’arrêt sur les dépenses.
Compter le travail qui se cache autour
Prenez une commande et suivez son parcours : préparation du devis, échanges, réalisation, modifications, livraison, facturation, relance. Une partie de ce travail est facile à voir ; une autre disparaît dans les agendas.
Si A demande aussi 60 heures pour organiser le travail et B seulement 10, demandez qui les réalise et à quel coût. Lorsque ces heures ne sont pas déjà dans les coûts directement liés aux commandes, ajoutez-les de manière cohérente. Lorsqu’elles y sont, ne les comptez pas deux fois.
Un relevé sur quelques affaires représentatives suffit pour démarrer. Il faut noter ce que l’on observe, la période et les limites de l’échantillon. Une moyenne obtenue sur deux dossiers inhabituels ne décrit pas toute l’activité.
Séparer rentabilité, trésorerie et risque
Les ventes à un client rentable peuvent être encaissées tard. Un autre client peut exiger un stock important avant de commander. Ajoutez donc deux colonnes à votre comparaison : délai d’encaissement et argent à avancer.
Dans cet exemple, le client A pourrait représenter 45 % du chiffre d’affaires annuel de votre entreprise. Cette part ne constitue pas une limite dangereuse pour toutes les entreprises ; elle invite à tester une question : que se passerait-il si ce client réduisait ses commandes de moitié ?
Faites également apparaître les désaccords répétés, la dépendance à une seule personne et les engagements difficiles à tenir. Le tableau de comparaison sert à préparer une décision qui tient compte de l’activité réelle.
Quatre décisions possibles, sans tout bouleverser
Vous pouvez développer une relation client, modifier son prix, simplifier sa réalisation ou renégocier ses conditions. L’arrêt est une possibilité parmi d’autres, avec ses coûts et ses obligations à examiner.
Un client dont les commandes rapportent peu après leurs coûts peut devenir plus intéressant si le travail demandé est mieux défini. Un client dont chaque commande rapporte davantage peut rester secondaire si ses achats sont rares. C’est la combinaison des offres, de la demande et des moyens disponibles qui compte.
Si vous souhaitez comparer vos clients
Sélectionnez cinq affaires récentes. Pour chacune, indiquez les ventes, les coûts retenus, la différence entre ventes et coûts, les heures de l’équipe ou de l’équipement le plus sollicité et le délai de règlement. Ajoutez une colonne « information manquante » : elle évitera de transformer une estimation en certitude.
Choisissez une seule amélioration à tester sur les prochaines commandes. Puis comparez ce qui se passe réellement.
Sources et repères
Références consultées le 14 octobre 2026. Les règles applicables dépendent notamment de votre activité, de votre effectif et de votre situation.