Des commandes signées ne remplissent pas encore le compte bancaire
Trois mois de commandes confirmées : voilà une bonne nouvelle pour les ventes. Mais savez-vous quel travail reste à réaliser, avec quelles personnes et à quelles dates les factures pourront partir ? Un carnet bien rempli peut rassurer tout en cachant une surcharge, des délais intenables ou une rentrée d’argent plus tardive que prévu.
Le carnet de commandes regroupe ici les commandes confirmées qu’il reste à réaliser. Il doit être distingué des devis en discussion et du travail déjà terminé. Une commande n’est pas encore une facture, et une facture n’est pas un règlement. Relier ces étapes évite de confondre une commande avec de l’argent disponible.
Passer des euros aux heures et aux compétences
Deux commandes de 10 000 € peuvent demander des efforts très différents. L’une demande une livraison ; l’autre occupe une personne expérimentée pendant plusieurs semaines. Pour vérifier ce que votre équipe pourra réaliser, traduisez donc les principales commandes en travail restant : heures, journées, unités ou passages sur un équipement.
Dans un exemple pédagogique, trois affaires représentent 42 000 € HT (hors taxes) de commandes. Pour les terminer, il reste respectivement 120, 80 et 100 heures de travail, soit 300 heures. Le mois prochain, l’équipe dispose de 260 heures réellement disponibles pour ces commandes, après congés, tâches régulières et autres engagements. Il manque donc 40 heures.
Cette différence ne dit pas encore qui doit travailler davantage. Vérifiez les compétences : si les 100 heures de la troisième affaire nécessitent une qualification détenue par une seule personne, des heures libres ailleurs ne suffiront pas. Le travail peut être bloqué par une compétence manquante, une machine indisponible, une décision attendue ou une livraison en retard.
Calculer le temps réellement disponible
Multiplier l’effectif par les heures prévues dans les contrats de travail ne donne pas automatiquement le temps disponible pour les commandes. Les réunions nécessaires, la préparation, l’entretien, les déplacements et les problèmes que l’on peut raisonnablement prévoir prennent aussi du temps. Les supprimer du calcul ne les supprime pas du travail.
Partez de quelques semaines réellement travaillées, puis notez ce qui peut changer. Le temps gardé pour les imprévus doit correspondre à votre activité. Il n’existe pas de pourcentage valable pour toutes les entreprises. Si le planning n’est tenable qu’en l’absence totale de panne, de travail à refaire et d’absence, sa marge de sécurité mérite d’être revue.
Placer les factures selon les conditions réelles
Dans ce cas pédagogique, les trois affaires valent respectivement 18 000 €, 14 000 € et 10 000 € HT. Dans cet exemple, livraison et acceptation interviennent ensemble et déclenchent la facturation, sans acompte. Les conditions du contrat doivent respecter les règles légales de facturation : une validation interne tardive du client ne permet pas de repousser librement l’émission de la facture. Si seules les deux premières peuvent être achevées et acceptées ce mois-ci, le montant que vous prévoyez de facturer est de 32 000 € HT, pas 42 000 €.
Avec une TVA de 20 % supposée pour l’exemple, cela représente 38 400 € TTC (toutes taxes comprises) à recevoir. L’argent arrivera selon le délai convenu et le paiement effectif. Le montant restant de 10 000 € HT reste dans le carnet de commandes ; il ne faut pas le compter une deuxième fois comme une nouvelle commande le mois suivant.
Si vos contrats prévoient des acomptes ou des factures correspondant à des étapes déjà réalisées, utilisez ces conditions. Ne créez pas artificiellement une facturation pour atteindre un objectif mensuel. Faites vérifier le traitement comptable des travaux en cours et des factures par la personne responsable de vos comptes.
Décider avant que la surcharge ne devienne un retard
Face aux 40 heures manquantes, plusieurs options existent : déplacer une étape avec l’accord du client, revoir l’organisation, faire appel à une personne disponible ayant la compétence nécessaire ou examiner une sous-traitance adaptée. Comparez leur coût, leur qualité et leur effet sur le délai. Accepter une nouvelle commande urgente peut déplacer le problème vers un client déjà engagé.
Pour commencer, examinez les cinq plus grosses commandes. Pour chacune, reliez le travail restant, la personne ou le matériel indispensable, la date de livraison, la condition de facturation et la date de paiement attendue. Ce suivi partagé entre les personnes qui vendent, réalisent le travail et suivent les comptes permet de repérer précisément l’étape à débloquer.
Sources et repères
Références consultées le 14 octobre 2026. Les règles applicables dépendent notamment de votre activité, de votre effectif et de votre situation.