« Il faut être plus réactif. » Vous avez formulé cette attente plusieurs fois. Pourtant, les demandes continuent à s’accumuler et le salarié vous assure qu’il fait déjà de son mieux. Vous utilisez peut-être le même mot pour parler de deux résultats différents : répondre rapidement à tous les messages ou résoudre d’abord les problèmes les plus urgents.
Décrire ce qui doit être différent
Un objectif compréhensible décrit un résultat observable. Il permet au salarié de savoir ce qu’il doit produire et au responsable d’expliquer son appréciation. « Améliorer la communication » reste une intention. « Informer le client dès qu’un retard de livraison est confirmé » indique une action et une situation de déclenchement.
Précisez ensuite à quoi cet objectif s’applique. Quels clients, quels dossiers, quelle période ? Une attente valable pour une demande courante ne l’est pas forcément pour une réclamation complexe. En laissant les attentes sans explication, vous multipliez les occasions de désaccord au moment du bilan.
Vérifier les moyens et les dépendances
Un objectif peut être clair et impossible à atteindre. La personne dispose-t-elle des informations, du temps et de l’autorité nécessaires ? Dépend-elle d’un autre service ? Si le salarié doit obtenir votre accord avant chaque réponse, lui demander de répondre en quelques minutes ne résout pas le temps passé dans votre propre file d’attente.
Discutez aussi des priorités concurrentes. On ne peut pas exiger simultanément une disponibilité permanente, un travail sans interruption et une production maximale. Désignez ce qui passe en premier lorsque les demandes se croisent, ainsi que les situations à vous signaler.
Un exemple
Dans une entreprise de négoce, une assistante reçoit l’objectif « traiter les réclamations plus vite ». Après discussion, l’attente devient : « Pour toute nouvelle réclamation, confirmer sa prise en charge dans la journée ouvrée et indiquer au client la prochaine étape. » Résoudre immédiatement tous les litiges n’est pas demandé.
La responsable fournit une liste des interlocuteurs et autorise l’assistante à demander directement les pièces manquantes. Les désaccords dépassant un montant défini sont orientés vers elle. Après deux semaines, l’équipe regarde quelques dossiers pour vérifier la réalité du fonctionnement, y compris les cas qui n’ont pas suivi les étapes prévues.
Choisir une mesure qui ne déforme pas le travail
Un chiffre de suivi est un repère, pas une définition complète de la qualité. Compter uniquement les dossiers clos peut encourager la clôture de dossiers encore incomplets. Mesurer seulement le délai peut conduire à répondre vite sans répondre utilement. Associez le résultat attendu à une limite de qualité ou de sécurité.
Il n’est pas nécessaire de tout chiffrer. Pour une prise de fonction, savoir expliquer la procédure, repérer une exception et demander de l’aide au bon moment peut être plus pertinent qu’un quota. Le critère doit néanmoins être suffisamment concret pour être discuté sur des faits.
Faire reformuler, puis ajuster
Demandez : « Comment allez-vous vous y prendre ? Qu’est-ce qui pourrait vous empêcher de réussir ? » Ces questions donnent plus d’informations qu’un simple « c’est compris ? ». Une reformulation différente de votre intention permet de corriger l’objectif avant que le travail soit engagé.
Prévoyez un point de suivi adapté au changement demandé. Si une hypothèse change, réexaminez l’objectif explicitement. Évitez de modifier la cible au moment de l’évaluation. Lorsque les objectifs influencent une rémunération variable ou une évaluation écrite, leurs règles demandent une attention particulière et, si nécessaire, une vérification des règles applicables.
Les informations utilisées pour évaluer un salarié doivent être pertinentes pour son travail ; les méthodes d’évaluation doivent être expliquées au salarié. Un objectif ne doit pas servir à collecter des éléments sur sa vie privée ou à noter sa personnalité.
Pour votre prochaine demande, essayez quatre phrases : le résultat attendu, l’échéance, les moyens disponibles et la règle en cas de difficulté. Si vous ne pouvez pas les formuler clairement, le problème mérite encore un peu de préparation avant d’être confié au salarié.
Sources et repères
Références consultées le 14 octobre 2026. Les règles applicables dépendent notamment de votre activité, de votre effectif et de votre situation.